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重庆化医集团党委书记、董事长王平谈践行三严
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更新时间:2016-08-20 09:01 【
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习总书记强调领导干部要把"三严三实"的要求贯穿改革全过程,既当改革的促进派,又当改革的实干家。"三严三实"是指导各级领导干部干事创业的"总纲领"。没有实际工作中的考验,那么严以修身、严以用权、严以律己的要求终究只是纸上谈兵,而若不在全面深化改革中进行衡量,那么谋事要实、创业要实、做人要实的标准就依然是空说无凭。当前中国资本市场已经稳定,迫切需要走向实体经济、走向国企改革。衡量国企改革的标准就是按照"三严三实"的要求做到"三个有利于",即有利于国有资产保值增值,有利于提高国有经济竞争力,有利于放大国有资本功能。与整个国民经济一样,化工行业当前亦处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期三期叠加的发展阶段,各种挑战相继涌现,众多矛盾相互交织,经济运行的复杂性和艰巨性前所未有。从基本面上看,化工行业"新常态"集中反映为增速放缓和利润变薄。从实质上讲,化工行业"新常态"又突出体现在动力转向和结构转型。在产能严重过剩、要素成本刚性上升、市场体制更加完善的情况下,化工行业经济增长的动力逐步由投资拉动转换为创新驱动,产业竞争优势由传统的规模经济优势转向了创新和技术优势,行业经济结构逐步向新型高端制造业和现代服务业加快发展。可以预见,化工行业的"新常态",总体趋势是向高端化、差异化纵深发展,向价值链高端持续延伸。因此,必须尽快发掘出新的驱动力,摆脱对传统发展方式的惯性依赖,加快推动行业整体转型升级,抢占价值链高端。在这种背景下,作为中国企业500强之一、中国化工企业代表的重庆化医集团,必须积极调整思路、推动改革与创新、实现产业的转型升级。重庆化医集团改革的主要理念是走跨界融合之路,推动企业创新发展。作风是一种工作状态,体现了形象,也代表着能力。在"三严三实"专题教育中,化医集团党委主要采取了四条措施强化作风改进,确保党的领导、党的建设在企业改革中得到体现和加强。 一是抓改革宏伟蓝图。经济发展是事业发展的物质基础,改革是发展的动力和活力所在,在经济新常态下,化医集团党委高度重视经济工作,牵头制定了化医集团“11+3”的改革蓝图,推动企业进行结构调整,实现转型升级。二是抓权利科学运行。化医集团建立了战略导向的权、责、利相匹配的授权体系,健全产权管理、风险控制、人力资源、生产经营等一系列制度规范,推进“依法治企”。在集团总部层面,将党委、董事会、监事会、经营层的职能职责厘分清楚,原则上生产经营全面下放到经营管理团队,党委主要抓干部队伍建设、抓改革和监管,董事会主要抓目标确定;并将监管职能下沉一级,加强效能监察。在实施充分授权的同时,我们也将实行放权与问责相结合。三是抓正确用人导向。始终坚持“三严三实”的选人用人导向,让想干事、能干事、干成事的干部脱颖而出。在重点企业重要领导岗位上重用深得群众拥护、有灼见有效率的干部,实实在在、清正廉洁的干部。集团党委通过正确的选人用人导向,形成了能者上、庸者下、劣者汰良好的工作氛围,起到了激活一池春水的良好效果。四是抓严格监管问责。当前,集团公司正处于大改革、大调整的关键时期,需要进一步强化党的领导和党的建设,强化全体党员党性观念,严格落实“两个责任”。围绕上级和集团部署,强化对重点工作的监督检查。针对“六个专项治理”开展监督检查。加强对选人用人情况的监督检查。开展对“三重一大”决策制度执行情况的监督检查。重要岗位和重点环节开展效能监察,加强对混合所有制改革过程中的清产核资、产权转让、兼并重组、增资扩股等关键环节的监管,查找廉洁风险点,推进风险防控。同时,紧紧抓住“两个责任”这个党风廉政建设的“牛鼻子”,严格执纪,强化问责。对影响企业效能的突出问题,严格责任追究。在案件查办上,重点查办发生在国有企业发展混合所有制过程中企业领导人员插手兼并重组、产权交易、物资采购、招标投标、工程建设,侵吞国有资产,买官卖官、以权谋私、腐化堕落、失职渎职案件。从明年开始,我们还将推出监管巡查制度。我们就是把我们党委的监督职能,纪委的监督职能,审计的监督职能,监事会的监督职能,以及安全环保和经济运行的监督职能把它整合成一个完整的一个板块,统一地到每个企业开展这方面的巡查工作。
化医集团面临的困难和问题,本质上是结构的问题,是基因的问题。要走出困境,必须通过改革创新,探索新路,实现整体转型。我们主要从四条路径着手,目前来看,成效已经初步显现。路径一:"走出去,引进来"。衡量一个投资的成败,主要是依据"4+1"标准。包括有无资源优势、有无技术优势、有无资本优势和有无人才优势,再加上一个好的商业模式。我们根据这个情况,我们就要分析我们现有的产业,根据现有的这些产业,我们就是把我们在本地没有资源优势,没有市场优势,就是要有所为,有所不为。在产业上有退有进,比如说我们有的要实现行业的重组,比如说像橡胶,通过我们行业重组,实现积聚的优势,1+1大于2,通过这个优势我们自我约束产能,这样来实现我们整体共赢的一个模式。有的我们有的没有资源优势,我们可能到有资源优势的西北,像蛋氨酸就去了宁夏,甚至在国内没有优势的,我们可能走向国外,根据国家实施的“一带一路”战略和我们现在正准备把我们有些要素,我们有些PVC的项目,非常的埃塞俄比亚这些地方,转移到这些市场去。还有像保利,他们在那里开发了天然气,我们给下游生产一些管道,非洲的一些基础设施建设,我们的一些肥料,化工建材这块向非洲转移。同时我们也引进一些优秀的企业,对我们的一些现有的,在重庆的工厂进行嫁接改造。比如说引进了红太阳,把我们的氯碱行业延伸到下游,包括福华的重组,甚至我们还会引进孟山都跟传统的农药行业进行提升。国际国内的先进企业进行嫁接,改造和提升,通过第一个路径“走出去”,“引进来”。 路径二:主辅分离、专业化分工。比如说检维修,专门组建一个检维修公司。我们把我们的物流把它剥离出去,专门组建我们的物流公司,甚至把一些财务公司,小额贷款公司,融资租赁公司,基金公司,我们共同组建一个金融集团。就是把传统的把它现代服务业进行分工,通过专业化分工,就精干了主业,积极推进产业整合,以产业发展的指引为导向,事实产业链、产品链和价值链的优质整合,综合考虑资源、能源、技术、环保、市场等因素,将旗下划分为重点发展,调整或转移,禁止或逐步退出三大类,重点打造六大化工产业板块,形成产业链或产业集群,确保各板块的产品结构各有侧重,错位发展。另一方面大力发展现代服务业,主要构建金融服务、工程设计研发,现代物流,供应链综合服务,投资等六大现代服务业体系。路径三:跨界融合,创新发展。如果我们不创新,是没有前途没有希望的,只有创新,才能降低成本,解决环保问题,让产品走在世界前列。改革和创新,是化医下一步发展的两把尖刀,两个抓手。创新的方式,一个是通过自己团队、引进研发人才和联合高校等方式进行研发创新,特别是在技术骨干的引进上,要通过寻找创投、成立合资公司、让技术人才成为老板的方式,吸引技术人才加盟。另一方面就是实施并购,这也是创新的一种方式。跨界融合就是要统筹考虑医药和化工各板块的平台、资源、产品等多方面要素,把各企业的专业化发展与集团适度多元化发展结合起来,全力推动集团内医药、化工、制造、金融、服务、物流行业的有效融合,系统推动产业板块同步的创新升级。下一步,我们将在技术跨界、资本资源跨界、营销网络跨界三个方面下大力气。我们通过一系列的创新,我们也是组建了包括紫光的蛋氨酸,还有PMMA,包括我们的FDI,通过我们的创新,在氯碱的下游衍生品,专业化和特色化工产品的开发,这方面的开发实现精细化、差异化和特殊化。根据我们在重庆这些资源配置,我们主要会从精细化工,就是农药、医药、新材料、电子化学品、特殊化学品和带有杂环的这些特殊因子这些产品的开发,围绕这些产品去创新。路径四:资产重组,分类处置。有很多历史沉淀的一些问题,我们把它做成"三个篮子",一个是优秀的,还有一个是坏掉的,中间这个是剥离的,把中间这个篮子向两边剥离。让这些好的资产发挥出效益,同时装入资本市场,通过资本市场的运作,我们把它增值以后,我们减持来处理“坏篮子”这些资产。所以第四个路径主要是资产重组,分类处置。
在这里我想有五个方面的建议:一是建议在国企一线企业有序稳妥推行混合所有制,让企业决策机制灵活高效,大力提高市场竞争力。以重庆紫光为例,重庆紫光化工股份有限公司(以下简称"紫光"),成立于2000年12月,由“三个一”(一个停产车间、一千万元资金、一项中试技术)起步,经过十余年的飞速发展,已建设成为国内规模最大、技术最先进、成本最具竞争力的天然气精细化工生产基地。紫光是国企与民企的优势嫁接,实现国企、民企在体制、资源上的取长补短。紫光通过化医集团平台,获得国企丰富的资源优势、政策支持以及良好的社会形象,同时又保留了民企敏锐的市场嗅觉、高度市场化的行为以及高效的决策机制。控股股东之一的化医集团也给予紫光较大的支持和决策的自主,因此紫光在决策机制上更接近民企。紫光的高管人员倾向于在前沿阵地亲自奋战,嗅觉非常敏锐,一旦发现市场机遇,迅速进行决策,不需要层层审批,就可以立刻展开行动,快速把握市场。紫光在西北的项目几乎都是当年投产当年运行,春播秋收,效率非常高。紫光化工连续七年进入重庆工业50强,受到重庆市人民政府的表彰和奖励;连续六年进入中国化工500强,在国际精细化工领域得到充分认可。公司总资产40亿元,辖20多家分(子)公司,拥有国家认定企业技术中心,在重庆、内蒙古、新疆、江苏、福建等地建有七大生产基地及科研机构,成为集科研、生产和销售为一体的产业化集团。2001-2014年,公司销售收入年均增长44%,利税年均增长28%,资产年均增长65%。2014年公司销售收入48.8亿元、利税额近3亿元所以我认为,国企改革,要实现“做大、做强、做优”,要遵循市场经济规律,要让企业建立灵活高效的决策机制。对于混合所有制企业,可逐渐推行企业高管持股。同时,推进混合所以制的改革必须要形成有效的监管制度。通过监管,有效规避利益输送、规范关联交易,防止国有资产流失。这是我们的第一个建议。二是建议国有企业要严格按照《公司法》和建立现代企业制度要求,进一步建立战略导向的权、责、利相匹配的授权体系。比如,在集团总部层面,要将党委、董事会、监事会、经营层的职能职责厘分清楚,生产经营原则上应全面下放到经营管理团队,董事会负责战略决策。在二级企业层面,应按照现代企业法人治理机制和原则,理清出资人、董事会及董事、经营团队的职责边界,加大权力下放力度,逐步将企业的生产经营决策权还权于其董事会,集团层面不应大包大揽,侵犯二级企业的自主经营权。三是建议改造优化管控模式。科学合理的“决策-执行”模式是企业集团发展壮大的关键。化医集团不是生产型企业,因此我们重点推动了管控模式改造,着力构建战略管控型集团本部+产业集团+生产及成本中心的三级集团架构,实现管理体制和经营机制的转变。特别是在集团决策层面,确立了“战略文化、文化汇融、投资收益、监督服务”的战略定位,将基本职能从“管资产、管经营、管安全环保”转变为“管资本、管战略”,在简政放权的基础上,通过战略规划、风险控制、监督保障等手段,充分激活调动了各层级的积极性和主动性。 四是建议高度重视技术创新。技术创新是企业持续发展的强大动力。针对中低端化工产品过剩、高端产品大量进口的现状,产品要提高档次和附加值,就必须精选重点领域和优势领域,优先发展国内紧缺、技术含量高、生产工艺优的绿色环保产品。对于精细化工产业,则重点在现有基础上发展下游产业,积极推进清洁生产和循环经济,实现化工产业绿色化演进。比如,我们在正确判断、理智处理紫光蛋氨酸丰都环保事件基础上,出资2亿多元完成对紫光天化蛋氨酸的增资扩股,推动紫光宁夏蛋氨酸实现技术突破,市场价值大幅提升,加快了蛋氨酸项目国产化进程。五是建议国家出台一系列对削减划减过剩产能采取一系列的措施,实现行业范围内的重大重组,形成产业产能的集聚,完了以后通过产能产业的集聚,来达到自我削减,约束产能的作用,通过产能自我约束产能,但是在这个过程中,那么国家应该结合化工企业的安全环保搬迁给予一定的资金支持。同时对于削减过剩产能的资金支持,通过削减过剩产能来实现产业的重新匹配。江苏利工集团、冶金工业部钢铁研究总院靖江不锈钢泵阀厂主要生产:核电泵CAP1400/ACP1000、核电泵CAP1700/ACP1000,耐腐蚀泵,化工泵, 耐腐蚀合金泵,IH化工离心泵,IN保温泵、GZ高质化工泵、JINB熔融尿素保温泵,FJX强制循环泵,FSB氟塑料泵、IHF氟塑料合金泵,LJYA耐腐蚀料浆磷胺磷酸泵,UHB-ZK耐磨耐腐沙浆泵,FIR、CYBR、HRB、IHR高温高压印染泵,WFB无密封自控自吸泵、ZXB、ZW无堵塞自吸泵,ADQX小流量高扬程切线流程泵,WB不锈钢旋涡泵,JF付压耐腐蚀泵,AH、ZM耐腐蚀渣浆泵,WGZ、FSJB、LJB无泄漏化工离心泵,AY型离心油泵,G、GNF单螺杆泵,FCB齿轮泵,HJ碱泵,IJ碱泵,IHE耐腐蚀泵,HCZ化工泵,AFB、FB化工耐腐蚀离心泵,TL脱硫泵,CPN碱泵, IEC稀酸泵,SAJ化工流程泵、SZA化工流程泵、SCZ化工流程泵、SZE化工流程泵、SDZA化工泵、SPP浆液化工流程泵,HTCN悬臂式液下泵,RY高温熔盐泵,FY、HYF、FYB耐腐蚀液下泵,YL型长轴耐腐蚀泵液下泵, SLY型多级长轴液下泵,DF多级耐腐蚀泵、GDL多级耐腐蚀泵,YL压滤机专用耐腐蚀泵,BA石油化工流程泵,BR重工位石油化工流程泵,BMA石油化工流程泵,BMRS石油化工流程泵,BMRD(Z)石油化工流程泵,OHF/C石油化工流程泵,VSD立式
多级泵
,VDD立式
多级泵
,核电余热排出泵,核电中压安注泵,核电SWS厂用水泵,CVS化容补水泵,正常余热排出泵,高速磁力泵,四氯化钛专用磁力泵,DM隔膜泵,U型化工离心泵,FAX化工混流泵,废酸浓缩循环泵,自平衡多级泵,WQ潜污泵。ISG、IHG衬氟管道泵,带联轴器管道泵,磷化液涂装泵,
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破渣机,非金属合金泵,阀门,一、二类压力容器,热处理配件,食品机械,离心铸管,钢衬四氟管道、钢衬玻璃、陶瓷管道,双组份无溶剂环氧树脂管道、钢衬聚氨酯复合管,钢衬塑复合管及泵配件(机械密封等). 利工泵阀,江苏靖江不锈钢泵阀厂,国营靖江不锈钢泵阀总厂,靖江泵阀集团,靖江泵,靖江化工泵,重庆水泵,重庆化工泵,重庆利工、重庆水泵集团,江苏泵阀集团,耐腐蚀材质有美国标准316、316L,日本标准304、304L,F46,CD-4MCu,2205材质、双相不锈钢、K合金,哈氏合金,Ti合金,蒙乃尔合金,904、825、Mo2Ti等耐腐蚀材料。023-63847411 023-63706909
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